Slim organiseren in de bouw

Lean Production en Quick Response Manufacturing

Afbeelding Slim organiseren in de bouw

Hoe richt ik als bouwbedrijf mijn bedrijfsprocessen zodanig op de verwachte groei in, dat de werkzaamheden binnen acceptabele doorlooptijden en naar tevredenheid van de bewoners en opdrachtgevers duurzaam kunnen worden uitgevoerd? Dat kan door procesverbetering te realiseren met Lean Production en Quick respons Management (QRM).

Hieronder lees je meer over Lean, QRM en de operationele integratie in het bouwbedrijf. Ook op verschillende websites in buiten- en binnenland is meer informatie te verkrijgen over Lean in de bouw, bijvoorbeeld het Lean Lean Construction Institute en het Nederlandse Lean Construction NL.

Tekst en materiaal op zijn ontleend aan het door Nationaal Regieorgaan Praktijkgericht Onderzoek SIA gesubsidieerde RAAK-mkb project Bedrijfskundige Innovatie in de Aardbevingsbestendige Bouw van de Hanzehogeschool Groningen, Bouwend Nederland regio Noord, mkb-bouwbedrijven en EPI-kenniscentrum.

Lean en Quick Response Manufacturing (QRM) zijn benaderingen gericht op het verkorten van de doorlooptijden, om kwaliteit te verbeteren en kosten te reduceren. Lean is een manier van inrichten van je processen, die ontwikkeld is door Toyota. Wanneer die principes toegepast worden op bedrijven die veel verschillende producten in kleine hoeveelheden maken – zoals vaak in de bouw voorkomt – dan zijn aanpassingen nodig om Lean goed toe te kunnen passen. Quick Response Manufacturing is de Lean variant voor deze vorm van ‘high variety/low volume’ productie.

De wereld verandert als een speer op technologisch gebied. Steeds meer bedrijven in de bouwsector maken gebruik van digitale hulpmiddelen zoals BIM. Met onze training leer je in één dag wat BIM kan betekenen voor jouw bedrijf!

BIM en virtueel bouwen in één dag (B&U)

Wat is het doel van Lean/QRM?

Van Lean wordt vaak gezegd dat het gericht is op het reduceren van verspillingen. Dat is niet onjuist, maar misleidend. Vergelijk het met vermageren. Dat is geen doel, maar een middel om je doel, gezondheid, te bereiken. Dat doel bepaalt hoeveel en hoe je vermagert. Het doel van Lean/QRM is het verkorten van doorlooptijden. Verkorten van doorlooptijden is volgens Lean/QRM tegelijkertijd de beste manier om kwaliteit te verbeteren en kosten te reduceren. Omdat bouwprojecten vaak te laat opgeleverd worden (doorlooptijd), hun begroting vaak overschrijden (kosten) en bij oplevering vaak niet voldoen aan de eisen van de klant (kwaliteit), lijkt Lean/QRM een interessante optie. In het doel (sneller en goedkoper hogere kwaliteit leveren) kunnen we ons allemaal vinden. Maar hoe doen ze dat?

De Lean mindset

Als je denkt dat onbenutte mens- en machinecapaciteiten de grootste verspilling zijn probeer je capaciteitsbuffers te reduceren. Je gaat dan je processen functioneel inrichten en in grote series produceren om zo schaalvoordelen te behalen. Je ‘koopt’ dat echter met voorraad- en/of tijdsbuffers. Als je daarentegen denkt dat tijd- en voorraadbuffers de belangrijkste vorm van verspilling zijn, ga je de processen cross-functioneel inrichten en aansturen met pull planning. Je ‘koopt’ dat echter met capaciteitsbuffers. In het eerste geval ben je gericht op het bereiken van ‘resource efficiency’ en schaalvoordelen. In het tweede geval op het bereiken van ‘flow efficiency’ en flow voordelen. Zoals altijd is wat wij denken (wat is de belangrijkste vorm van verspilling?) van invloed op wat we doen (hoe richten we onze processen in?).

QRM-expert Dr. Suri vat dit als volgt samen:

 

Cost-based

Time-based

Organization

Functional

Cellular (cross-functional manufacturing and office cells)

Management

Top-down control

Team ownership

Team members

Narrow, specialized

Cross-trained

Mindset

Efficiency and utilization goals

Relentless focus on cycle time reduction

 

Doorlooptijd is de optelsom van bewerkingstijd en wachttijd. Als het doel verkorten van de doorlooptijd is, dan dienen voor het bereiken daarvan vier stappen in een specifieke volgorde te worden doorlopen.

Stap 1: Capaciteitsbuffers

Plan niet op volle capaciteit in, want anders schieten je doorlooptijden de lucht in. Je werkt dus met capaciteitsbuffers om te verhinderen dat je klanten moeten wachten.

Je plant niet meer op volle capaciteit in. Waarom niet? Omdat je weet dat als je dat wel doet de doorlooptijden de lucht in zullen schieten. Vergelijk het met het inplannen van het spreekuur van de arts. Wanneer je dat vol plant weet je dat het gaat uitlopen. Om dat te verhinderen plan je lege ‘slots’ in. Je vervangt dan tijdsbuffers (patiënten die op artsen moeten wachten) door capaciteitsbuffers (artsen die op werk moeten wachten). Hoeveel lege ‘slots’ je nodig hebt is afhankelijk van de variabiliteit: als alle patiënten op tijd komen, evenveel tijd nodig hebben en alles wat de arts nodig heeft aanwezig is heb je minder lege ‘slots’ nodig.

Wil je niet dat klanten op producten wachten (tijdsbuffers) en wil je ook niet dat producten op klanten wachten (voorraadbuffers) dan moet je gebruik maken van capaciteitsbuffers (mensen en machines die op werk wachten). Vandaar dat Toyota op 70% van de capaciteit inplant, Scania 8 FTE extra inhuurt als capaciteitsbuffer en medewerkers van Buurtzorg Nederland 40% indirect kunnen schrijven. De capaciteitsbuffers worden gebruikt om schommelingen in de vraag op te vangen en medewerkers in staat te stellen te participeren in het proces van continu verbeteren. Je haalt daarmee de hectiek uit je werkproces door te voorkomen dat elke order een spoedorder wordt.

Hoe groot moeten die buffers zijn? Dat is afhankelijk van je outputvariabiliteit (klantvragen), procesvariabiliteit en inputvariabiliteit (van je toeleveranciers). Lean/QRM werkt dus met capaciteitsbuffers en beschikt over een groot aantal technieken om vervolgens variabiliteit in output, proces en input te reduceren. Je verschuift daarmee de curve in deze figuur naar rechts (‘cycle time’ is doorlooptijd en ‘utilization’ is benuttingsgraad):

 

Stap 2: Flowproductie

Introduceer ten tweede flowproductie zodat producten snel, dat wil zeggen, met een minimum aan wachttijden en tussenvoorraden, door het proces stromen. Je doet dat door cross-functionele waardestromen en/of cellen in te richten (product- of klantgroepen). En je doet dat omdat functionele ‘batch-and-queue’ productie de belangrijkste oorzaak is van grote tussenvoorraden en lange doorlooptijden.

Wij zijn gewend om mensen en machines die hetzelfde doen bij elkaar te zetten in functioneel gespecialiseerde eenheden/afdelingen en functies. We doen dat om zo de benuttingsgraad te verhogen (reduceren capaciteitsbuffers). Het zorgt echter tegelijkertijd voor lange doorlooptijden. Het werk schuift dan immers in stapeltjes of batches van de ene naar de andere eenheid. Dat veroorzaakt lange wachttijden en dus lange doorlooptijden: je producten stromen niet door het proces. In zo’n functionele opstelling is bewerkingstijd als percentage van de doorlooptijd vaak 10% of nog lager.

Flow productie is hiervan het spiegelbeeld. Hoe bereik je flow? Je neemt een type order, kijkt welke machines/bewerkingen je daarvoor nodig hebt, zet ze achter of bij elkaar. Je product stroomt dan snel door het proces heen. Lean/QRM noemt dit cross-functionele waardestromen en/of fabricagecellen. En ze beschouwen dit als het meest efficiënte middel om doorlooptijden (en voorraden onderhanden werk) te reduceren:

Lean/QRM vormt dergelijke cross-functionele groepen zowel in de uitvoering als in de voorbereiding (‘kantoorcellen’) en ondersteuning. En binnen deze groepen wordt crosstraining toegepast. Deze groepen specialiseren zich dus niet op eenzelfde type activiteit, maar op eenzelfde type order. Omdat een order een klant met een wens is, kun je hergroeperen:

  • Op soortgelijke producten (voor verschillende klanten): nieuwbouw en renovatie
  • Op soortgelijke klanten (met verschillende wensen): gebied A en B
  • Op soortgelijke projecten (voor klanten met unieke wensen)

Stap 3: Pull planning

Introduceer als derde stap pull planning, waarin het proces door de externe en interne klant wordt getrokken. Op deze manier verhinder je dat individuele stations en cellen meer produceren dan het volgende station of de volgende cel nodig heeft (‘overproductie’). Je doet dat omdat anders de tussenvoorraden te groot en doorlooptijden te lang worden.

Pull planning kennen we uit supermarkten: schappen worden pas bijgevuld wanneer klanten daar producten uit halen. Op deze manier voorkom je dat sommige schappen te vol en andere te leeg zijn. Het bekendste voorbeeld hiervan is het ‘two bin system.’ Tussen de stations en of cellen staan twee bakken. Daarin zitten de benodigde materialen en/of halffabricaten. Is een van die bakken leeg, dan weet het voorafgaande station (of het magazijn) dat er aangevuld moet worden. Is dat niet het geval, dan mag je niet produceren, want dat leidt tot ‘overproductie.’ Pull planning is gericht op het vermijden van ‘overproductie.’ Je produceert dan immers voor de voorraad en daardoor nemen je wachttijden en doorlooptijden toe. Pull planning kennen we in verschillende varianten:

  • Kanban (het ‘two bin system’) is een voorraad gestuurd systeem. Je mag pas voor een volgend station en/of cel produceren als de tussenvoorraad te laag is geworden.
  • Polca is een capaciteitsgestuurd systeem: je mag pas voor een volgend station en/of cel produceren als die heeft aangegeven dat het over de daarvoor vereiste capaciteit beschikt.
  • Conwip (‘constant work in progress’) is een vereenvoudigde versie van pull planning: er mag pas aan de voorkant iets in als er aan de achterkant iets uit gaat.
  • Scrum is een variant die voor de productie van software is ontwikkeld en bijzonder goed past op een projectomgeving.

Voor de bouw is de methodiek van de 'Last Planner' ontwikkeld: je mag pas aan de volgende fase van het bouwproces beginnen als je weet dat alles daarvoor klaar staat en de vereiste capaciteiten beschikbaar zijn. Dat is makkelijker als je die fasen volgens de principes van flow productie hebt heringericht.

Stap 4: Continu verbeteren

Introduceer als vierde stap continu verbeteren. Korte doorlooptijden en kleine voorraden onderhanden werk maken het proces extreem storingsgevoelig. Je bent je veiligheidsbuffer kwijt. Dat dwingt je om processen voortdurend te verbeteren. De combinatie van flow productie en pull planning verkort doorlooptijden, maakt problemen direct zichtbaar (je ziet dat de flow stokt) en creëert de urgentie om problemen direct op te lossen. De combinatie van capaciteitsbuffers en cross-functionele eenheden creëert daar voor de teams de mogelijkheden voor.

De combinatie van flow productie en pull planning is gericht op het bereiken van korte doorlooptijden en lage voorraden onderhanden werk. Dat maakt het werkproces extreem storingsgevoelig. Immers, hoge tussenvoorraden vormen een veiligheidsbuffer wanneer er iets fout gaat. In de Lean gemeenschap wordt dit verduidelijkt aan de hand van het voorbeeld van de rivier. Die heeft een waterpeil. Dat staat voor het niveau aan tussenvoorraden. Op die rivier varen bootjes. Dat zijn je orders. En op de bodem van de rivier liggen rotsen van verschillende omvang. Die staan voor mogelijke procesverstoringen. In plaatje (a) is het waterpeil (niveau tussenvoorraden) hoog. Dat vormt een veiligheidsbuffer, maar veroorzaakt tegelijkertijd lange doorlooptijden, elkaar verdringende orders en maakt problemen onzichtbaar, want daar vaar je overheen.

In plaatje (b) laat je het waterpeil (niveau tussenvoorraden) zakken. Daardoor:

  • Verkort je de doorlooptijden: je reduceert wachttijden als onderdeel van de doorlooptijd
  • Maak je problemen direct zichtbaar: je botst op de rotsen, je ziet waar de flow stokt
  • Creëer je de urgentie problemen direct op te lossen: je kunt niet meer uit de buffers putten
  • Creëer je de mogelijkheid daarvoor: continu verbeteren door de cross-functionele teams die inzicht hebben in de samenhang tussen de verschillende activiteiten en die daar, door de capaciteitsbuffers, de tijd voor hebben.

Om Lean en QRM in je bouwbedrijf toe te passen zijn diverse instrumenten beschikbaar. Waaronder instrumenten voor doorlooptijdverkorting, de Interne en externe netwerkanalyse en de A3-methode.

Doorlooptijdverkorting

Doorlooptijdverkorting door het reduceren van wachttijden is de belangrijkste doelstelling van Lean/QRM. Sneller leveren levert niet alleen concurrentievoordelen op, maar reduceert ook kosten en verbetert de kwaliteit. Hieronder ter inspiratie voorbeelden van doorlooptijdverkorting in bouwbedrijven.

Inspiratie: Aanpak doorlooptijdverkorting nieuw woningconcept

In dit project hebben twee studenten van de Hanzehogeschool Groningen bij een mkb-bouwbedrijf eerst de doorlooptijd in kaart gebracht. Vervolgens hebben ze naar de oorzaken van de lange wachttijden gekeken. Die liggen gedeeltelijk in de bouwplanning en gedeeltelijk in de bedrijfsprocessen zelf. Op basis daarvan zijn aanbevelingen geformuleerd. Download het inspiratieblad: Doorlooptijdverkorting van een nieuw woningconcept

Inspiratie: Doorlooptijdverkorting administratieve voorbereiding

In dit project hebben studenten van de Hanzehogeschool Groningen bij een mkb-bouwbedrijf onderzoek verricht aan de hand van de A3-methode onderzoek uitgevoerd naar het reduceren van de doorlooptijd in de voorbereiding van de service verbouw & aanbouw. Download het inspiratieblad: Doorlooptijdverkorting administratieve voorbereiding.

Netwerkmethode

Het bouwproces is een proces waarin verschillende functionele en hiërarchische specialisten met elkaar moeten samenwerken om de klus te klaren. Je kunt het bouwproces daarom definiëren als een netwerk van onderlinge afhankelijkheden met werkplekken als knooppunten. In dat netwerk kunnen zich verstoringen voordoen.

De netwerkanalyse is een instrument waarmee knelpunten in het bedrijfsproces in kaart worden gebracht. Een knelpunt is een procesverstoring die door medewerkers niet, maar moeilijk of alleen informeel (‘stiekem’) opgelost kan worden.

Het netwerk van een bouwvakman zou er als volgt uit kunnen zien:

Studentenproject met netwerkanalyse bij bouwbedrijven

In een pilot heeft het RAAK-mkb project BIAB onder haar begeleiding een bouwspecifieke toepassing met en door een HR-student laten ontwikkelen, die vervolgens binnen het project door tweedejaars bouwkundestudenten in duo’s onder begeleiding bij een tiental individuele mkb-bouwbedrijven is uitgevoerd.

Het aantal interviews per bedrijf bedroeg gemiddeld vijf per bedrijf en de gesprekken duurden elk ongeveer een uur. Na de analyse van de gesprekken werd een lijst van knelpunten samengesteld en in een teamvergadering besproken zodat de mensen die niet geïnterviewd waren correcties en aanvullingen konden aanbrengen (de zogenaamde validatiebijeenkomst). De opbrengst van de validatiebijeenkomst of het resultaat van het onderzoek is een overzicht van knelpunten waarvan de medewerkers zeggen: hier hebben we last van bij de uitvoering van het werk, het ligt niet aan ons en als deze knelpunten gereduceerd worden neemt zowel onze werkdruk af en de kwaliteit van de processen toe.

Diverse bedrijven hebben de uitkomsten vertaald naar vervolgprojecten, waaronder projecten die ze door hogeschoolstudenten hebben laten uitvoeren. Hieronder een aantal voorbeelden.

Voorbeeldresultaten bedrijfsspecifieke interne netwerkanalyse

Bedrijf 1- Aantal fte: 50

  • Opvallend problemen in de taakverdeling tussen de uitvoerder en voorman. Te weinig uren wordt ervaren in deze functie.
  • Te laat aanleveren tekeningen
  • Project duurt langer dan gepland.
  • Te weinig tijd voor coaching door projectleider en cancelen van functioneringsgesprekken. Gebrek aan ontwikkelingsinzicht door de timmermannen daardoor.
  • Steeds dezelfde fouten in projecten.
  • Te laat aanleveren materialen.

Bedrijf 2 - Aantal fte: 50

  • Gebrekkige software.
  • Te laat aanleveren materialen.
  • Te weinig gereedschap.
  • Niet vervangbare functie in de ondersteuning.
  • Gebrek aan kennis in de voorbereiding bij opstellen projectplan.

Bedrijf 3 – Aantal fte: Onbekend

  • Gebrek aan overzicht door de hoeveelheid lopende projecten.
  • Gebrekkige informatieoverdracht tussen de verschillende functies in de voorbereiding. Veel aanpassingen tussentijds en veel vertraging daardoor en kostbare aanpassingen.
  • Gebrekkige software.
  • Ze hanteren de functie koperbegeleiding. Zie je bij geen enkel ander bedrijf binnen dit onderzoek.
  • Koper wordt te weinig betrokken in begin project, levert veel wijzigen op.
  • Gebrekkige capaciteit onderaannemers.
  • Gebrek aan tijd uitvoerder.
  • Te laat aan leveren materialen.

Bedrijf 4 – Aantal fte: 25 

  • Te weinig tijd om alle taken uit te voeren in de stroming voorbereiding.
  • Veel wijzigingen tijdens lopende projecten.
  • Verschillende manieren aanleveren documenten ondersteuning.
  • Grote projecten hebben voorrang op kleine projecten.
  • Problemen in de afstemming met externen.
  • Veel problemen met tekeningen in de stroming maken> complexe onderdelen niet goed uitgewerkt en veel wijzigingen en nieuwe tekeningen.

Bedrijf 5 – Aantal fte: 50 

  • Te laat ontvangen van projectgegevens.
  • Problemen met materiaalbeheer.
  • Niet correct of te laat aanleveren van administratieve informatie stroming ondersteuning.
  • Onduidelijke taakverdeling tussen intern personeel en onderaannemers. 

Bedrijf 6 – Aantal fte: 50

  • De knelpunten die zich voordoen spelen zich af in de stroming ‘maken’ zoals het contact met onderaannemers en de arbeidsmotivatie van inleenkrachten. 

Bedrijf 7 – Aantal fte: 25

  • Onduidelijke taakverdeling in de voorbereiding (projectleider, werkvoorbereider en uitvoerder).
  • Projectgegevens worden te laat ontvangen of zijn te summier.
  • Te laat aanleveren materialen.
  • Moeizaam contact met externen, onduidelijke afspraken etc. zowel in de voorbereiding als bij het maken.
  • Personeel stroming maken moet taken overnemen van de stroming voorbereiding.
  • Onduidelijke roosterplanning.
  • Geplande projecttijden komt niet overeen met de tijd die het daadwerkelijk kost.

Bedrijf 8 – Aantal fte: 25

  • Niet correct aanleveren administratieve gegevens.
  • Geen juiste tekeningen vanwege gebrekkige software.
  • Contact externen (nutsbedrijven, onderaannemers).
  • Voorbereidingsfase wordt te kort ervaren.
  • Krimp/bezuiniging op personeel, huidig personeel wordt nu meer belast.
  • Veel knelpunten doen zich voor bij het werken bij externe opdrachtgever.

Bedrijf 9 – Aantal fte: 25

  • Veel knelpunten worden ervaren in de arbeidsomstandigheden (klimaat, toiletten).
  • Geen communicatie over taakverdeling in stroming voorbereiding, gevolg is o.a. dubbelwerk.
  • Problemen in de afstemming met externen.
  • Gebrekkige middelen (traag internet, softwareprogramma’s, agendabeheer).
  • Materialen worden te laat besteld en te laat geleverd.
  • Uitstellen/afzeggen van afspraken in de voorbereiding waardoor bedrijfsgegevens niet op orde zijn.
  • Gebrekkige communicatie over wijzigingen met de stroming ondersteuning.
  • Wordt hoge mate van controle ervaren bij stroming ondersteuning.
  • Geen communicatie over taakverdeling in stroming voorbereiding, gevolg is o.a. dubbelwerk.
  • Niet altijd wat er wanneer moet gebeuren in de stroming maken.
  • Te laat aanleveren materiaal.
  • Slecht beheer werkplek in de stroming.

Bedrijf 10 – Aantal fte: 25

  • Zij hebben een behoorlijk aantal knelpunten als het gaat om de informatieoverdracht en afstemming met andere afdelingen. Hier is de stroming voorbereiding gedeeltelijk geïntegreerd. In alle stromingen komt naar voren dat er weinig communicatie is over projectwijzigingen en dat dit geregeld leidt tot tijdsverlies, uitloop van project en extra kosten.
  • Geen teamoverleg.
  • Niet vervangbare functies in de voorbereiding (geen standaardisatie van werk).
  • Te laat aanleveren projectgegevens.
  • Gebrekkige software.
  • Geen communicatie over taakverdeling in stroming voorbereiding, gevolg is o.a. dubbelwerk.
  • Wijzigingen projectplannen of onvolledig en hierdoor moet stroming maken dit zelf nog ‘voorbereiden’.
  • Geen goede afspraken met externen.

Extern netwerk

Een gedeelte van de knelpunten die in de interne netwerkanalyses naar voren komt heeft betrekking op afhankelijkheidsrelaties met andere partijen in de bouwketen:

  • Vele wijzigingen na de start van het project waardoor de uitvoering vertraging op loopt en de kosten oplopen. De volgende oorzaken zijn op te maken uit de verzamelde data:
    - Wachten op gegevens van de opdrachtgever;
    - Lange levertijden materialen;
    - Gebrekkig of niet voldoende materieel;
    - Problemen in de verwerking van de projectgegevens;
    - Niet of onvolledig werkende software.
  • Afstemming met externe partijen oftewel ketensamenwerking. De volgende oorzaken zijn op te maken uit de verzamelde data:
    - Wachten op gegevens van de opdrachtgever;
    - Onduidelijke afspraken met de onderaannemer;
    - Gebrekkige capaciteit onderaannemer;
    - Problemen met de arbeidsmotivatie;
    - Gebrekkige kwaliteit inleenkrachten.
  • Te laat aanleveren van de benodigde materialen.

In een vervolgstudie op de interne netwerkanalyses hebben studenten bij een deel van de bedrijven verder onderzoek gedaan naar de samenwerking binnen de keten. Uit de studie bleek dat sommige leveranciers nog van de crisis aan het herstellen zijn en dat de oude productielijnen nog niet op volle kracht draaien. Nu de economie weer aantrekt hebben deze leveranciers moeite om de levertijden kort te houden waardoor binnen de uitvoering van de bouwprojecten zich langere doorlooptijden manifesteren. Door toedoen van de crisis heeft zich bij een van de leveranciers een situatie voorgedaan waarbij personeel in de crisisperiode is afgevloeid en nu weer als zzp-er klussen voor het bedrijf oppakt. Dit scenario is ook te zien bij staalconstructiebedrijven: personeel komt als zelfstandige terug en hebben zoveel werk dat daarmee levertijden oplopen.

Daarnaast bleken leveranciers buiten regio geen rekening te houden met regio-specifieke thematieken, zoals aanvullende eisen voor aardbevingsbestendig bouwen in Groningen. Dit werk kostenverhogend en vraagt meer maaktijd.

A3-methode

De A3-methode is een gestructureerde stapsgewijze aanpak voor het oplossen van Leanproblemen. Het oplossen van problemen is echter geen rechtlijnig maar veel meer een iteratief, zich steeds herhalend, proces. De A3 is dan ook een document waarvan de inhoud zich ontwikkelt en verandert in de loop van de tijd. Hierdoor ontstaan al gauw een tiental versies. De A3 bewaakt de rode draad van het project en stimuleert de discussie over het project met de betrokkenen binnen het bedrijf.

Hoe werkt de A3-methode?

De A3-methode is daadwerkelijk beperkt tot de omvang van een A3-formaat. Het dwingt je beknopt te zijn. De A3 is een discussiedocument. Betrokkenen bij het probleem moeten zich er in herkennen. Het A3-verhaal is:

  • Consistent: de doelen en tegenmaatregelen horen bij het probleem,
  • Concreet: gebaseerd op feiten en niet op meningen,
  • Compleet: alle kanten van het probleem zijn belicht.

De A3-methodiek bestaat uit de volgende stappen, afkomstig van Shook (2016, p.7):

  1. Achtergrond – de vaststelling van de bedrijfskundige context en belang van het vraagstuk.
  2. Huidige omstandigheden – het aangeven wat precies op dit moment bekend is over het probleem.
  3. Doelstellingen – het aangeven wat het oplossen van het probleem in de nieuwe/verbeterde situatie moet opleveren.
  4. Analyse – in deze fase wordt gezocht naar de oorzaken van het probleem.
  5. Voorgestelde maatregelen – in deze fase worden oplossingsmaatregelen geformuleerd en geselecteerd.
  6. Implementatieplan – hierbij wordt het plan van aanpak omschreven zodat duidelijk is wie wat moet doen om de oplossing in te voeren.
  7. Monitoring/evaluatie – hier wordt gevolgd of de ingevoerde oplossing daadwerkelijk tot een verbetering heeft geleid.

Studentproject met de A3-methode binnen bouwbedrijven

In een aantal projecten bij mkb-bouwbedrijven hebben studenten van de Hanzehogeschool Groningen knelpunten in het bedrijfsproces geanalyseerd en oplossingsmaatregelen ontworpen. De basismethodiek die voor dit onderzoek gebruikt is, is gebaseerd op het werk van Shook (2016): Managing to Learn, Het A3-managementproces: problemen oplossen, overeenstemming bereiken, mentoren en leiden. Het werk van Shook biedt vooral hulp bij het onderweg leren van problemen die om een oplossing vragen; tegelijkertijd groeit het innovatieve en probleemoplossende vermogen van medewerkers. De studenten hebben zich per bouwbedrijf gericht op een knelpunt.

In de voorbeelden hieronder beperken we ons tot de kern, dus presenteren we niet per se alle 7 stappen afzonderlijk:

 Training

Een succesvolle bouw valt of staat met goede logistiek. En dat is veel meer dan alleen maar de inrichting van de bouwplaats. Dat die logistiek beter kan en moet is duidelijk. Maar hoe pak je dat als bedrijf precies aan?

Volg de Masterclass Bouwlogistiek (1 dag)

Relevant

  • Onderwerp
Onderwerp Aardbevingen